bwin官网登录入口：零食是第一枪，折扣化浪潮下品牌和渠道迎来变革

窄播：机构去投零食折扣店有一个很重要的预期是，它能够成为一个席卷全国的规模性的渠道。但是中国零售向来是比较分散，有很多区域性的巨头，零食折扣能够成为规模性的席卷全国的连锁渠道吗？

古心宇：我觉得这是一个路径问题，这个业态说到底还是一个零售业态，所以大家起盘基本上都用区域加密的策略，有些人选择战线拉得比较长，在多个省份都去做布局，但大部分还是选三四个重点省份先做透，更好地在区域形成话语权和品牌效应。

等到大家门对门开始竞争的时候，因为走的都是标准化的包装商品，前端商品层面的差异并没有那么显著，只能用价格战的方式做竞争。

所以，第一阶段可能是前端门店加密，到第二阶段拼的就是商品和供应链能力。

说到商品和供应链能力，考验的就是，下游达到千家甚至5000家门店体量的巨头，谁能在供应链的深度和商品差异化上做出竞争力，这比拼的就是内功了。如果在这些地方能够做出差异化，那就有全国化扩张的机会，2023年的并购其实也一定程度上加速了这个过程。

窄播：如果最后大家都会奔着全国化去，那意味着一定有全国性的连锁巨头的产生，那这个渠道又是对于品牌来说很难受，因为它要破价。品牌好像在这个过程当中也挺难受的。

古心宇：就是因为这个给他们的体系也带来了很大的挑战。你第一反应一定是破价，卖得比原来的渠道低30%，品牌哪扛得住啊？

窄播：所以昨天有个品牌跟我说，没想到干了这么多年，最后是渠道干掉了品牌。品牌应该怎么办？有的人就是不想做渠道的 OEM 或ODM，如果不做是不是就没有办法？

古心宇：其实这是新一代的零供关系在做调整。过往大家会觉得零供关系天然是有博弈的，这个里面卖零售端多少钱？要不要压榨供应商？能压榨出来多少个点？但今天随着折扣化的趋势，随着从卖方市场到买方市场的变化，合作型的零供关系一定比对抗型的零供关系走得更长远。

什么叫合作型零供关系呢？以日本市场为例，7-11的制贩同盟里 ，711作为零售商，拥有定义商品的能力，但我带着物流商、生产商、品牌商，甚至带着容器、调料商，一起到上游去，放大整个产业链的共同利益，把好的商品生产出来交给消费者，这就是一种更加新型的合作型的零供关系。

今天，品牌方肯定第一时间是感到阵痛：有一个低价的渠道进来，切我的利益，乱我的价盘。但新的渠道为什么能够有这么好的威力？核心其实是更高效的零售渠道在慢慢切低效零售渠道的份额。

品牌方谁能和更高效的零售渠道，用一种更好的合作方式理顺零供关系，谁就可能在今天在这种高效的零售渠道里面能有更好的销量放大。同时，也不是说低价一定损失品牌方利润的，而是通过零供关系的调整，让整个产业链里的效率跑得更通。

窄播：这种零供关系的调整只能发生在零食行业里吗？别的行业有没有可能？

古心宇：它一定不只会发生在零食行业，会发生在全渠道。2023年，盒马全面折扣化了，拼多多市值短暂超过阿里了，只是说其他类目可能不具备零食类目的一些特点，所以折扣化过程会发生得更慢一些。

回到你关心的问题，品牌到底要在这样的浪潮里怎么自处？品牌之所以发生这种阵痛，核心是因为现在的变化，对品牌本身的能力提出了一定的挑战，对大家过往做生意的传统模式和能力模型提出了新的要求，并不完全是品牌和渠道相对抗的方式。

品牌也不太需要认为以后就是「渠道说了算了」。说白了，国内零售也没发展多少年，并没有那么多具备选品或者商品能力的专业人才。反而很多零售渠道尤其是新型零售商，非常需要专业的品牌和专业的供应商给他们更好更多的商品提案。所以现在并不完全是零售渠道说了算，还是大家在专业分工上有了更清晰的边界。这才是新一代零供关系，一起为消费者创造高质价比的商品。

换句话说，今天品牌和渠道零供关系的理顺，让从上到下的环节变得专业化，分工变得更明显。比如零售就是更贴近消费者的这样的一个触角，负责了解消费者需求，然后在产品的定义上提出自己的想法。

窄播：所以结论就是，不是所有的渠道都有自有品牌的生产能力和定义能力，也不是所有的渠道都可以实现去品牌化，而且绕开品牌去做自有品牌，也不是渠道做折扣化的唯一路径，对吧？

古心宇：对，非常难，而且这其实也不一定是渠道商一定要拥有的能力。还是回到品类，回到产业链本身的分工上，在消费者那里，天然有一些品类，你如果具有品牌的话，是有用户心智的，有一些本身商品上很难做出差异化的品类，就很难有单一品牌的价值。

另外，品牌在今天也不是说完全沦为了这个 ODM 和 OEM，很多品类上，其实渠道是弱势，尤其在一些品牌集中度很高的类目里。

对于渠道而言，做自有品牌，需要渠道跟消费者建立基础的信任关系，消费者为什么买你的自有品牌商品？因为我信任你这个渠道，且自有品牌要么是在基础品上有极强的性价比，要么在差异化品类上很有特色。像山姆这种会员店，就会能明显感觉到会有这种能力。

窄播：我上一次在GDMS上听亿滋的人分享说，他们的奥利奥跟山姆联合开发了一个薄脆，作为新品投放到山姆的渠道之后， 50 家店产生的销量跟他们的新品铺到全国产生的销量差不多。山姆这样的渠道好厉害。

古心宇：山姆里面其实会有很多大的爆品，是年销过亿的，对于单一供应商而言，你做两三个爆品，体量已经很大了。

窄播：所以还是回到那个问题，渠道做折扣的方式只有提高自有品牌的占比吗？或者说过于追求自有品牌的占比，会不会对渠道来说也不是唯一的方向或一件好事儿？因为我们看到现在有一些渠道在做折扣化改革的时候，在清退品牌商品的这个力度上和程度上非常高。

古心宇：做自有品牌，绝对不是渠道的目的。一来是它需要在渠道建立信任的时候， PB（Private Brand）商品才会具备高动销。

第二，国内市场从消费本身的多样性上而言，还是需要一定的品类丰富度的，这是和海外不太一样的地方。尤其是欧美市场，他们在一些单品上，尤其是一些差异化相对比较低的单品上，天然有比较忠诚的消费习惯的，比如说一些畅销的烘焙大单品——牛角包、欧包、法棍。

第三，国内在地域和高低线城市的差异上表现也非常明显，比如说一线城市消费者，已经被各种各样的商品充分教育过了，因为我们供给很多，而且很多元，你知道好的牛奶配料表要有多干净，一个蛋糕用的是植物奶油还是动物奶油，什么样的价格才具备性价比。

做 PB商品的初衷就是，我把一个商品从上到下整个产业链都包了，然后把利润让给消费者，把商品做成引流款，或者利润款，但只有当消费者有商品鉴别能力的时候，才更容易培养起对PB商品的信任感。

换句话说，一线城市的消费者可能有这种理智的消费习惯了，但如果放到更下沉的市场，到二线、到三线、乡镇的这个消费者，他们依然认为吃饼干就是奥利奥好，那这样的时候你 PB 商品到底是不是应该做自己渠道的这个自有商品？现在是要打一个问号的，这是需要一个培养的过程的。

第四，从更广的范围来看，虽然ALDI、711等都做了垂直供应链，但依然有一些渠道，就是贸易型的供应链卖一些NB商品，搭配一些二线商品，比如说像 OK store，在日本非常受欢迎。

所以其实也并不一定说一定要贯穿到产业链的上游，实现折扣的路径和方式其实是非常多元的。

04

零食是折扣化浪潮第一枪

窄播：我记得启承内部有个说法：零食是零售折扣化浪潮的第一枪。为什么是零食呢？

古心宇：首先，零食是比较垂直的类目，它天然比综合类目组货更容易。但 Grocery （食杂）这个业态，涉及到休闲零食、水饮、日百，有高频的，有低频的，也有非常多二级和三级类目。

第二，因为零食本身是一个分散的大品类，渠道做整合也会相对来说更容易。

第三，零食整体价值链是足够厚的，折扣化渠道之所以能够发挥威力，其实就是对在整个价值链做了重新分配，砍掉了一部分环节，把整个的分利做了调整。

最后，包装食品的物流建设门槛相对较低，所以发展速度比较快。

随着消费者消费意愿的变化，随着更多品类的品牌商愿意参与到折扣化里来，接下来不同品类也会有更多的探索。

窄播：更多品类上有更多探索是说，除了零食之外，别的行业也在做类似的探索吗？

古心宇：不一定是垂类，我们可以参考一些海外好的标杆去看，比如一些综合类目的社区食杂业态（也有机会）。

窄播：我们内部讨论的时候会觉得，零食折扣是线下版的拼多多，但除了零食和生鲜之外，大量的折扣是通过拼多多，通过电商的路径就完成了，感觉就没有别的机会了。你们会觉得还有别的综合性类目折扣化的渠道的机会吗？

古心宇：电商能够在标品和中低频上发挥最好和最大的威力。回到社区业态，比如说生鲜、零食、水果，非常多这样的垂类业态，是围绕着社区基础设施长出来的。

它们的共同特点是，消费频次很高，离消费者近，而且离得近这件事在消费权重里占比很大的。比如以前走到大超需要 30 分钟，那现在走到楼下的生鲜店、水果店，只需要 5 分钟，很第一性地满足了消费者本身的需求。

另外，为什么食杂业态不光在国内，在全球都有非常强的生命力，因为消费者是有一站式购物需求的。想象一下，今天我下班回家，门口有一家全品类的食杂店，它又价廉物美，我没理由不在里面买。

大超也有Grocery，品类很丰富， SKU 上万；便利店做了SKU的精选，满足更即时便利的选择。今天还有O2O和硬折扣。这些都是围绕消费者的家庭——餐桌的、非餐桌的、早餐的、下午茶的、日常生活的需求去组货。

消费者本身的需求和场景在分层分级，核心还是怎么针对消费需求做人货场的匹配，且能够让你的商业模型成立。

窄播：如果在线上的话，拼多多它是在更中低品以及标品的领域里实现折扣化的，我们是不是可以把它看作一种折扣化？你们内部怎么理解拼多多之于整个折扣浪潮的那些东西？

古心宇：它是一整个采购体系和流量规则的差异，拼多多确实是在折扣心智上是很明显的。说白了，什么叫折扣化，无论是线下还是线上，核心都是精简精准选品，即everyday low price， everyday low cost。

拼多多的飞轮其实也很直白，就是用低价换流量，然后用流量换溢价能力，再用溢价能力去压缩供应链、换低价。这个飞轮讲出来也都很简单，但核心是你用了什么样的采购体系和流量规则去保证这个飞轮能够转起来。

今年它大行其道，一方面肯定是有需求本身、购买意愿的一些变化，但本质上还是跟过往的一些电商的采购逻辑和流量规则有一定差异。

首先，拼多多把低价这件事情的权重放到了最大，那它在整个低价发现的效率上，远远高于过往的这种类 Ka 采销型的方式，相当于让供应商去卷，低价的链接会得到更大的曝光。

第二，供给层面上，它确实承接了一部分其他电商平台在消费升级的过程中，希望出清的白牌或厂牌商户。我们在线下讲 everyday low cost，拼多多也帮助这些厂牌商户把 low cost 的这件事情做了一些精简。比如，拼多多是链接的模式，而不是商铺的模式，天然简化了一部分商户的运营门槛。同时，从发货角度而言，它也没有那么强的时效性，降低了商户本身的运营和准入门槛。

从这个角度上来讲，前端对低价赋权，后端通过低价赋权放大流量，然后在 48 或者 72 个小时里面拿到足够的流量，再反向去用大链接去降低供给价格。

整体确实是以折扣的方式在做，而且它在平台升级的过程中也是有变化的，一开始可能是低质低价，那接着用无论是百亿补贴，或者服务赋能，慢慢地在一些品类上做低价和质优的平衡。

05

零售是一个需要一直聪明的生意

窄播：如果看折扣化的机会，拼多多肯定是一个，然后零食折扣店是一个，还有别的折扣化的机会吗？

古心宇：到现在为止，大家都在做全品类的折扣店，包括盒马也在做自己的折扣化改革，里面也会有一些玩家，像重庆、南京、西安，都有做全品类的折扣化改革。

上海的应该是一个典型市场，比如刚刚倒闭的比宜德和奥乐齐在上海的实践，全都是社区折扣的业态。其他也会有一些实践，在河南，有多乐囤、折扣牛、巡物社，西南有奥特乐、条马，南边有超会买、爱折扣。

我觉得会有非常多折扣业态出来，而且都是做这种食杂类的，但只是大家在店型的大小、拓展的策略、组货的方式、组货的品类、定价毛利上做自己的演化，没有一套完全成型的中国的折扣打法，整个行业真的是刚刚开始。

一部分玩家选择社区，像条马、多乐囤，他们就针对社区这一拨人的日常生活去组货。另一部分玩家，像好特卖、奥特乐选择了 shopping mall业态，那就要针对 shopping mall 里面的人群和需求盘货。

所以核心尤其是食杂这个类目，一定是一个人货场的动态匹配。零售是非常怕原教旨主义的，不是说一定要搞PB，一定要多高的 PB 占比，因为你面对的消费者不同，面对的竞争环境会动态地发生变化。

窄播：奥乐齐在上海的调整就还挺迅速的。

古心宇：奥乐齐最早进入上海，其实不是硬折扣的定位，更像精品商超，这就决定了你一开始的货品和选品毛利可以定得稍微高一点。

但到了2023年，我觉得它也意识到环境在变化，所以他们也会把折扣、 everyday low price 的形象做进一步的强化，做更多运营和商品成本的调整。

所以，零售真的是一个需要一直聪明的生意。巴菲特和芒格把生意分成两个维度，一种生意叫做 smart once，另外一种叫做 stay smart。Smart once就是发明创造的生意，今天把这东西生产出来，就灵光乍现那么一次，可能就帮我一骑绝尘了。

为什么零售需要一直聪明呢？因为你永远都在别人的威胁之下，如果你开了一家很成功的零售店，你旁边的零售店发现了你用的策略，它马上就可以抄。所以零售不可能一成不变，你必须要持续地面对周围竞争的威胁。

一些成功的大零售商，都是主动拥抱变化的结果。

711在自己所有对外的公开材料里都会强调，711的历史就是一个不断应对变化的过程。到今天为止，他们仍旧在围绕日本老龄化、双职工结构的变化，持续地做品类结构的调整。日本折扣超市 OK store，也是看到了日本人对于生鲜的敏感度，才在欧美EDLP（everyday low price）折扣模式的基础上，做了品类结构的调整。硬折扣的鼻祖ALDI或是LIDL，也是在最早600 个 SKU 的基础上，沿着更好地满足消费者需求上去做品类的优化、泛化和商品结构、商品定位的调整。

零售是一个非常动态调整的变化过程，谁能够在变化的过程里去更好地挖掘和满足消费者的需求，谁就能够有更好的发展，核心就是怎么去做本地化的调整。

窄播：你在日本看过很多折扣化的业态，印象最深刻的业态是哪个？

古心宇：业务超市。它最早是一个 ToB 的批发渠道，慢慢地才做成了 to C 的零售渠道。它的原则是low price but unique。

实现特色商品第一个方式，是全球寻源采货，引进了很多像意大利、西班牙一些很有特色的冻品，业务超市是我在日本唯一一个见过溜溜梅的渠道。

第二，它趁日本产能利用率很低的阶段，低价收购了非常多的优质产能，在一些动销相对较大的优势品类上实现了制造到零售一体化。这样，面对价格波动的时候，就可以维持低价。

比如说，他们卖一款美乃滋的沙拉汁，主要的原料是油，当油涨价的时候，它因为有自己的制造能力，就可以在保证口味的情况下，通过调整配方的配比去降低油的使用，来维持终端价格不变。

当其他零售商面对原材料价格上涨的时候，可能只能把价格传递给消费者，但业务超市能够通过垂直的制造和零售一体化方式维持价格的稳定。这是非常核心的竞争力。

窄播：如果国内实现优质优价的话，也需要通过跟制造商去绑定，但这种绑定的方式，你提到的业务超市，是在相对比较好的阶段收购了很多工厂。那国内是不是需要通过收购工厂这种形式去完成制造和零售的绑定，或者说有其他机会实现垂直一体化的布局，从而实现折扣化的路径？

古心宇：我觉得这里面其实是两层问题，第一层问题是，我们实现折扣有一种叫做垂直供应链，第二种叫做贸易性供应链。贸易型供应链不太涉及制造的部分，更多还是通过缩短交易链条，或者扩大采购规模来实现折扣。

垂直供应链的实现方式也会有两种，这就取决于是什么品类，以及该品类在上游供应链的充分程度和专业程度。

例如，业务超市是在一些高动销的品类实现了垂直供应链的一体化，也是因为它当时上游收购价格确实好。日本也有其他的例子，像 Seicomart便利店，深耕北海道市场，一个农产品从种植到运输到零售到制作，全是他一个人干了，这也是很垂直的制造型供应链。

711也有自己的品牌，但 711 大部分时候不控工厂，它是作为整个产业链的链主，有产品定义的能力，有销售能力，有消费者洞察能力，因此就不需要必须在工厂持股或是控股，但仍然可以以我为主去生产商品。

窄播：也就是说，它和品类属性有关系，以及如果你是贸易型合作的话，其实你是一个有价值的链主，然后能够对上下游的供应链形成影响，甚至是有效管理。

古心宇：国内供应链本身就足够充分，上游的充分竞争，其实对于下游，无论是商品的换新还是给消费者让利，都不失为一件好事。

06

折扣化浪潮下的品牌大变局

窄播：我们回到品牌视角。折扣化的浪潮，会影响到哪些品类？如何影响品牌格局？因为甚至很多声音会觉得是不是我们某一些品类里面就不需要品牌了？或者是某一些品类里面有一些品牌借助一些渠道的机会提升它的市占率。

古心宇：肯定不会不需要品牌，美国和日本也没有一个市场全是零售品牌、没有产品品牌。第二，会不会有新品牌的机会？这就看品牌有多灵活，如何调整自己的组织方式和运行机制，来适应高效渠道的运营方式。这对品牌也提出了新的要求和挑战。

窄播：现在或者说未来一段时间我们需要什么样的品牌？产品品牌应该具备什么样的能力，它才能或者说相对于零售品牌来说才会更有竞争力？比如说我在一个超市里面同时是零售品牌和产品品牌摆在一起，消费者要选哪个？

古心宇：第一，看消费者对商品的认知和品牌敏感程度有多高。比如说奶，很多大的零售渠道都会把它自有品牌化，因为white milk， just white milk。澳洲几个超强的零售渠道，两三家的自有品牌就可以占到很大的市场份额，那么品牌商品的空间自然就变小了。

类似这种前端产品差异化很低的品类，品牌如果做的还是低价产品，很难卷出什么花来。所以对于品牌而言，更有发展价值的反而是差异化的商品，比如在牛奶里加更多的营养物质。

在日本，明治今天依然是一个很强的乳企，虽然很多零售渠道也会有自己的奶产品，但消费者依然会觉得，明治的奶就是香，当它售价 200 多日元摆在渠道里，旁边放着 100 多日元的 PB 商品，明治依然有自己的销量。对于品牌而言，做出自己的差异化产品很重要。

渠道的组货其实也需要不同价格带的商品，最低价的商品是满足大家共性需求的，稍微高价一点的，可以满足部分消费者偏升级一点的需求，甚至一个单品至少需要放 3 个SKU ，对应低、中、高三个价格带，其中低和高就是做价格形象的。

渠道一定有品类规划和组合逻辑，品牌如何跟渠道形成好的合作关系，迎合渠道的品类规划，满足消费者分层分级的需求，才是最核心的能力。

第二，在一些品类里面，消费者的需求一定是多元的，像零食这种类目，它就是有那么多SKU，我今天想吃烘焙，明天想吃肉类零食，这种多元的、多品类的诉求，一定是需要部分品牌去满足的。

对于零售商而言，PB 商品的一个逻辑是叫做：只有很共性的需求，或者确定有超大规模和稳定动销的商品，才有 PB 的价值。如果一个品类天然就有上新、换新的需求，渠道其实很难把它做成 PB 商品。

窄播：所以对于品牌而言，现在临时折扣店是处在一个低价区域加密以及相对同质化竞争的阶段，大家对于价格，对于低价的那个重视程度是更高的，并且也是因为这样，所以它的厂牌和白牌的那个占比也是更高的。

但过了这个阶段，渠道本身的效率、规模以及消费心智都形成之后，它一定会像拼多多那样向上爬升。在向上爬升的过程当中，零食品牌跟渠道的合作会迎来相对比较好的机会，只是在现阶段还没有到那个阶段，品牌会比较难受一些吧？

古心宇：对，但这事情一定是建立在规模的基础上的。

窄播：我们之前还接触一个零食品牌，他说他特别想进零食折扣的那个赛道，但是对方只有两个选品标准，要不你就是那个品类的唯一头部大品牌，要不你就是有自己的工厂，如果不是这两个条件的话，你的价格可能也不是最有优势的。

古心宇：这里可以去看一下三只松鼠的变化，三只松鼠作为一个电商品牌，最早是前端赚流量、后端搞代工，借助流量红利，迅速把规模跑了起来。但它最新的战略，已经开始做自己的供应链和品牌了。

到今天，如果不掌握没有供应链，品牌就很难跟线下的渠道去合作，因为你没办法把成本压到最低，没办法卷性价比。

窄播：那所有的品牌都要拥有供应链吗？

古心宇：也不一定，只是如果你想在折扣渠道里去做这件事，有生产能力和成本优化能力，就非常重要。

窄播：对，因为品牌也会分两种，一种它是差异化的或者是溢价的品牌，另外一种就是大众的性价比的、规模化的品牌。对于后者而言它是一定要有供应链的，因为供应链或者是我们刚才说到垂直供应链是它实现低价，实现性价比的一个比较重要的路径。

古心宇：对，零售永远都是在动态变化的过程中。很多零售都遇到过类似的事，像美国很棒的零售渠道Trade Joes，也在品类上遇到过很大的冲击和挑战，最早是奶和酒这两个品类，在法律上有毛利保护，突然有一天毛利保护没了，品类毛利直接掉到了2%，他们也要对这样的变化迅速调整。

零售行业真的需要持续地去做改善和调整，持续地拥抱变化，才能够维持自己的竞争力。